以管資本為(wèi)主改革國有(yǒu)資本授權經營體(tǐ)制(zhì)，是一場(chǎng)縱向貫穿、立體(tǐ)聯動的多(duō)維攻堅戰。其中發揮平台作用的國有(yǒu)資本投資、運營公司，對上(shàng)承接授權履行(xíng)出資人職責，對下主導國有(yǒu)資本布局和(hé)激發微觀主體(tǐ)活力，此項試點進程和(hé)試點成效事關國資國企改革全局。
改革促發展，落地見實效。自2014年以來(lái)，以國投、中糧、保利等10家(jiā)首批試點企業的大(dà)膽嘗試、創新探索，兩類公司已經在試體(tǐ)制(zhì)、試機制(zhì)、試模式等層面，探索出一條卓有(yǒu)成效的自主經營之路。在此基礎上(shàng)推廣複制(zhì)改革經驗，2018年12月，國務院國資委再次對國有(yǒu)資本投資公司試點進行(xíng)升級擴圍。
值得(de)注意的是，此次改革推進不僅是試點企業數(shù)量由8家(jiā)擴充至19家(jiā)，其更深層次意義在于打造國有(yǒu)資本投資公司升級版，推動深改向更高(gāo)質量、更高(gāo)水(shuǐ)平推進。
肩負升級重任，試點企業站(zhàn)上(shàng)了改革的嶄新起點。《國資報告》記者透過其中11家(jiā)試點央企負責人的改革部署，看到了層次鮮明(míng)且細緻入微的頂層設計(jì)圖。以戰略升級、舉措升級和(hé)目标升級助推國有(yǒu)資本做強做優做大(dà)，試點企業正在拿(ná)出實的決心、細的布局、硬的舉措打赢試點升級攻堅戰。
高(gāo)起點審視(shì)全局
每一個(gè)階段的改革自有(yǒu)其特定的背景和(hé)目标，每一家(jiā)企業對于國有(yǒu)資本投資公司試點也有(yǒu)着特有(yǒu)的期許和(hé)方向。縱觀多(duō)家(jiā)試點企業的改革來(lái)路和(hé)走向，新時(shí)代打造國有(yǒu)資本投資公司升級版至少(shǎo)蘊含兩層意思，即首批試點企業的深改再出發，以及第二批試點企業的高(gāo)起點推進。唯有(yǒu)充分把握和(hé)認識試點改革在企業發展中的全局性位置，才能切實實現國有(yǒu)資本投資公司的高(gāo)質量發展。
值得(de)肯定的是，試點企業均不同程度從戰略高(gāo)度審視(shì)自身角色定位，改革初步呈現次第開花(huā)結果的态勢。
作為(wèi)2014年首批入選國有(yǒu)資本投資公司改革的試點企業，國投将深化改革與自身轉型升級之路密切融合，探索出以“試方向、試機制(zhì)、試管理、試監督、強黨建”為(wèi)主要內(nèi)容的“四試一加強”綜合改革經驗。将此套綜合經驗貫穿于公司改革進程中，國投2018年實現戰略性新興産業和(hé)金融服務業資産所占比重首次超過基礎産業，公司成功實現轉型。
“回望來(lái)路，是為(wèi)了走好未來(lái)的路。”國投董事長、黨組書(shū)記王會生(shēng)表示。進入新時(shí)代，國投已然将“建設具有(yǒu)全球競争力的世界一流資本投資公司”作為(wèi)打造國有(yǒu)資本投資公司升級版的總方向。進軍世界一流，國投再出發。
雖與國投同一時(shí)期入圍試點名單，中糧集團則結合自身特點完成了個(gè)性化探索。70年的曆史沿革中，中糧集團由一家(jiā)糧油食品政策性貿易公司逐漸向多(duō)元化綜合發展格局轉變。以試點為(wèi)契機，中糧集團重新梳理定位，聚焦核心業務配置資源、實施提質增效三年攻堅戰、建立三級管理架構、打造18個(gè)專業化公司、混合所有(yǒu)制(zhì)改革、推行(xíng)職業經理人制(zhì)度，為(wèi)國企改革提供“中糧方案”。
展望未來(lái)，中糧集團董事長呂軍提出以高(gāo)質量發展主導升級方向，從加強戰略引領、強化運營管理職能、完善分類管理、建立市場(chǎng)化考核激勵機制(zhì)、加強制(zhì)度建設等方面綜合入手，加速改革試點向縱深推進。
改革需先行(xíng)者探路，更離不開後來(lái)者拓新。以新興際華、中遠海運、國機集團和(hé)中國通(tōng)用技(jì)術(shù)集團等為(wèi)代表的第二批試點企業，結合新時(shí)代改革重任将國有(yǒu)資本投資公司試點融入改革發展全局進行(xíng)高(gāo)起點謀劃。
2018年，新興際華集團繼董事會試點之後又一次入圍國有(yǒu)資本投資公司試點。在完善公司治理結構基礎上(shàng)，新興際華集團總經理楊彬指出，“入圍國有(yǒu)資本投資公司試點，有(yǒu)利于我們通(tōng)過國有(yǒu)資本投資公司這個(gè)綜合改革平台，同開展落實董事會職權、推進職業經理人制(zhì)度、混合所有(yǒu)制(zhì)改革等其他改革舉措的相互促進、同頻共振，最大(dà)程度提高(gāo)改革效能、釋放改革紅利，有(yǒu)利于我們推進結構調整和(hé)轉型升級，培育企業核心競争力和(hé)創新能力。”
無獨有(yǒu)偶，國機集團在改革發展的關鍵時(shí)刻入圍試點，無疑是為(wèi)企業提供了更多(duō)的“工具包”。國機集團董事長、黨委書(shū)記張曉侖表示，“要把國有(yǒu)資本投資公司試點作為(wèi)集團全面深化改革的戰略依托，以國有(yǒu)資本投資公司試點為(wèi)契機，加大(dà)集團各項改革力度，推動在一些(xiē)關鍵領域實現突破。”
試點施工更細更實
2019年國企改革行(xíng)至下半場(chǎng)，距離2020年在重要領域和(hé)關鍵環節取得(de)決定性成果進入倒計(jì)時(shí)刻。對于試點企業而言，衡量其改革成效關鍵在于國有(yǒu)資本布局、資本運作、資本回報、資本安全等多(duō)個(gè)指标是否呈現高(gāo)質量态勢。
以更具系統性、針對性和(hé)務實性的改革舉措應對穩中有(yǒu)變、變中有(yǒu)憂，不确定性加大(dà)的嚴峻環境，打造國有(yǒu)資本投資公司2.0版即試點企業高(gāo)質量發展再升級。
進軍2.0，即試點企業功能定位再升級。中交集團是中國基建走向國際市場(chǎng)的一支主力軍。入圍改革試點以來(lái)，中交集團以國有(yǒu)資本投資公司試點為(wèi)主線，重塑總部功能定位、優化産業布局結構、理清試點平台公司權責界面，着力推進帶有(yǒu)長期性、全局性和(hé)根本性意義的國有(yǒu)企業制(zhì)度建設、國有(yǒu)資産管理體(tǐ)制(zhì)建設、國有(yǒu)資産監督體(tǐ)系建設和(hé)國有(yǒu)企業黨的建設，“五商中交”戰略和(hé)“三者”定位不斷明(míng)晰。
聚焦國有(yǒu)資本投資公司功能定位，中交集團2019年進一步提出“以全方位提升投資能級作為(wèi)實現高(gāo)質量發展的重要手段”，重點推動投資理念、投資結構、投資管控、風險防控“四個(gè)升級”。以提升投資能級為(wèi)重點全力提升質量和(hé)效益，中交集團迎來(lái)高(gāo)質量發展新局面。
國機集團則強調着重發揮國有(yǒu)資本投資公司産業調整、産業引領、産業整合、産業培育的功能作用，精幹明(míng)晰主業，聚焦核心業務。
進軍2.0，即試點企業授權機制(zhì)再升級。國有(yǒu)資本投資公司是完善國有(yǒu)資産管理體(tǐ)制(zhì)、改革國有(yǒu)資本授權經營體(tǐ)制(zhì)的重要載體(tǐ)，是國有(yǒu)經濟布局優化、結構調整、戰略性重組的重要平台。在完善監督體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)的前提下，試點企業要着力實現确保權力放得(de)下、接得(de)住、用得(de)好。
新興際華集團進入試點“元年”，對标國有(yǒu)資本投資公司功能定位，按照“全不全”“行(xíng)不行(xíng)”“力不力”“新不新”“順不順”的“五問”診斷法，對現有(yǒu)制(zhì)度體(tǐ)系全面梳理、完善，讓沉睡的制(zhì)度醒過來(lái)，讓短(duǎn)缺的制(zhì)度補到位，确保授權放權“ 授得(de)出、接得(de)住、行(xíng)得(de)穩、管得(de)好”。
與新興際華集團不同，仍處于重組融合期的五礦集團在推進國有(yǒu)資本投資公司試點進程中，有(yǒu)其特有(yǒu)的問題和(hé)矛盾。在規範管控模式實行(xíng)授權監督進程中，原五礦“先有(yǒu)總部、後有(yǒu)子企業”，子企業對總部依賴性較強，中冶集團“先有(yǒu)子企業、後有(yǒu)總部”，子企業獨立市場(chǎng)主體(tǐ)作用突出。重組後各子企業治理管理水(shuǐ)平參差不齊，業态多(duō)元化程度進一步提高(gāo)，授權基礎和(hé)條件比較複雜。
“隻有(yǒu)充分、規範、有(yǒu)序授權放權，給予自我負責、獨立行(xíng)權的空(kōng)間(jiān)，下屬企業才能回歸本源定位，成為(wèi)獨立市場(chǎng)主體(tǐ)。”對于授權機制(zhì)改革，五礦集團董事長、黨組書(shū)記唐複平表示。
為(wèi)此，五礦集團抓住關鍵問題，明(míng)确管控事項與管控權限，全面厘清總部與直管企業之間(jiān)管控界面，把權力責任清單“擺上(shàng)桌面”，成為(wèi)議事規則和(hé)制(zhì)度文件必須遵守的“基本大(dà)法”，成為(wèi)黨組會、董事會、經理層等治理主體(tǐ)履職的重要規章。
進軍2.0，即試點企業治理機構再升級。改革授權經營體(tǐ)制(zhì)要以完善的法人治理架構為(wèi)必要前提。因此，建立起健全權責對等、運轉協調、有(yǒu)效制(zhì)衡的決策執行(xíng)監督機制(zhì)，成為(wèi)試點企業升級的關鍵。
2019年，中交集團針對公司治理和(hé)運營機制(zhì)問題和(hé)短(duǎn)闆，分批分類加強各級企業董事會建設，完善設立外部董事或派出董事的制(zhì)度流程，多(duō)措并舉充實董事會專業力量，充分發揮董事會在公司治理方面的作用。
着力點更加鮮明(míng)、突出
19家(jiā)國有(yǒu)資本投資公司試點企業，是新一輪國企深改開辟出的特色試驗田。一批批先行(xíng)先試的創新經驗，猶如試驗田收獲的改革碩果，成為(wèi)助推改革成效持續擴大(dà)的深層動力。但(dàn)随着國企改革進入涉深水(shuǐ)險灘、啃硬骨頭的關鍵階段，改革試點仍就資本投資、運作、回報、安全等具體(tǐ)問題出藥方，難以獲得(de)改革的全局性勝利。
進入國企改革攻堅年，打造國有(yǒu)資本投資公司升級版則意味要在深層矛盾上(shàng)狠下功夫。
在全面深化改革背景下，張曉侖提出大(dà)力推動所屬企業混合所有(yǒu)制(zhì)改革實施，加快引入資源匹配度高(gāo)、業務協同性強的非公資本企業，以混合所有(yǒu)制(zhì)推動企業轉型升級和(hé)體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)改革；同時(shí)，積極探索通(tōng)過混合所有(yǒu)制(zhì)方式，實現在戰略性新興産業發展方面的突破。
保利集團2016年進入首批試點名單以來(lái)，積極創新，大(dà)膽探索，按照國有(yǒu)資本投資公司的功能定位，實現“融得(de)進、投得(de)出、管得(de)住、收得(de)回”，目前已初步建成了“管投向、管程序、管回報和(hé)管風險”于一體(tǐ)的管控模式。
“現在國有(yǒu)資本投資公司已經達到了19家(jiā)，如何在國企改革中做出保利的特色，打造國有(yǒu)資本投資公司升級版，需要我們下更大(dà)功夫。”保利集團黨委書(shū)記、董事長徐念沙表示。
為(wèi)此，保利集團在總結前期改革經驗基礎上(shàng)，提出要按照國有(yǒu)資本投資公司的功能定位，在融投管收、産業培育、參與國際競争方面進行(xíng)深入探索。其中，更加注重人才作為(wèi)第一資源的價值，被保利集團擺在了突出位置。
以三項制(zhì)度改革為(wèi)重點深入推進國有(yǒu)資本投資公司建設，保利集團要着力構建人力資本市場(chǎng)化配置機制(zhì)，要發揮考核“指揮棒”的作用，打造“科學、靈活、公平、健全”的考核制(zhì)度，建立與企業發展目标相契合、與企業發展實際相符合的考核體(tǐ)系。
與保利集團相似，中國通(tōng)用技(jì)術(shù)集團2019年在紮實做好試點工作方案制(zhì)訂和(hé)落地實施的基礎上(shàng)，以激發微觀主體(tǐ)活力為(wèi)目标，提出全面推進“綜合實驗區(qū)”重點領域和(hé)關鍵環節改革工作取得(de)突破。其中，發展混合所有(yǒu)制(zhì)、授權放權、職業經理人制(zhì)度改革、分配制(zhì)度改革和(hé)“雙百企業”綜合改革相繼提上(shàng)深改日程。
當前，國企改革已然進入一個(gè)行(xíng)動勝過一打綱領的攻堅階段。側重改革痛點和(hé)難點打開全面深化改革的綜合性“工具箱”，才能最終破解國有(yǒu)資本投資公司2.0升級路徑與方向。(國資報告記者 王倩倩）